Liderança além da inspiração: como criar uma cultura de aprendizado nos times de tecnologia

Por Gabriela Cruz – lidera times de tecnologia desde 2021 e é especialista em Qualidade de Software, com mais de 12 anos de carreira. Cursa Tech Management na FIAP e escreve sobre qualidade, liderança e cultura de aprendizado. LinkedIn 

Inspirar pessoas é uma das características mais associadas à liderança. Mas será que inspiração é o suficiente? A pergunta surgiu durante a disciplina “Implementando a cultura do aprendizado nos times”, da minha pós-graduação em Tech Management na FIAP (Postech).   

Mais do que um conceito apresentado em sala, a discussão despertou uma reflexão que conversa diretamente com a minha trajetória: qual é, de fato, o papel da liderança no desenvolvimento das pessoas? 

Antes mesmo de ocupar uma posição formal de liderança, eu já pensava sobre o tipo de líder que gostaria de ser. Em 2011, quando trabalhava na Cemig Energia, conheci uma superintendente que marcou minha visão de gestão e liderança. Ela sabia o que cada pessoa do time fazia , independentemente do cargo ou da posição hierárquica. 

Não era microgerenciamento, era interesse genuíno. Ela conhecia as pessoas, entendia seus desafios e acompanhava o trabalho porque realmente queria saber como estavam e como poderia ajudá-las. Naquele momento, pensei: “é esse tipo de líder que eu quero ser”. 

Anos depois, em 2021, no início da minha trajetória como Tech Lead, pude dar uma dimensão prática a essa ideia. Um dos primeiros livros que li nessa fase foi Seja o Líder que Todos Querem Ter, de John C. Maxwell. Eu buscava entender como transformar aquilo que acreditava sobre liderança em comportamentos concretos. 

Com o tempo, a experiência trouxe uma conclusão importante: inspirar é necessário, mas não é suficiente. 

O novo papel da liderança em tecnologia 

Liderar times de tecnologia hoje significa lidar com um ambiente em transformação permanente. Novas tecnologias surgem em velocidade acelerada. A inteligência artificial está modificando processos, profissões e modelos de trabalho. Produtos são construídos e ajustados continuamente. Times são reorganizados. Competências que eram diferenciais há poucos anos rapidamente se tornam requisitos básicos. 

E isso não é percepção isolada de quem vive o dia a dia da tecnologia. O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, projeta que 39% das competências exigidas hoje serão transformadas ou se tornarão obsoletas até 2030, e que 59% da força de trabalho global precisará de requalificação ou aprimoramento no mesmo período.  

O relatório, construído a partir de mais de mil empregadores que representam cerca de 14 milhões de trabalhadores em 55 economias, aponta ainda a lacuna de competências como a principal barreira à transformação dos negócios, citada por 63% dos empregadores. 

Traduzindo para o cotidiano de um time: a cada dois ou três anos, uma parte relevante do que sustentava a entrega precisa ser reaprendida, sem pausar a operação. 

Nesse cenário, esperar que o líder seja a pessoa que possui todas as respostas é uma estratégia cada vez menos sustentável. Em vez de ser a pessoa que sabe, o líder precisa ser capaz de construir um ambiente em que o time consiga aprender. 

Essa diferença é fundamental. Um time dependente das respostas do líder funciona enquanto o contexto permanece previsível. Diante de problemas novos, mudanças rápidas e situações para as quais ninguém tem uma resposta pronta, a capacidade de aprender coletivamente se torna um ativo estratégico. 

É nesse contexto que a cultura de aprendizado ganha relevância. 

Aprender não é apenas fazer cursos 

Quando falamos em desenvolvimento profissional, é comum associar aprendizado a treinamentos, certificações e programas formais. Tudo isso é importante, mas uma cultura de aprendizado vai muito além. 

Ela está presente quando uma pessoa se sente confortável para perguntar. Quando um profissional mais experiente compartilha conhecimento, em vez de concentrá-lo em si mesmo. Quando um erro é investigado para entender sua causa, e não apenas para encontrar um culpado. Quando existe espaço para experimentar. Quando o feedback acontece ao longo do caminho, e não apenas em uma avaliação anual. Quando o conhecimento é documentado e compartilhado. E quando alguém consegue dizer “eu não sei” sem que a frase seja interpretada como falta de competência. 

Na prática, isso significa transformar o próprio trabalho em uma fonte contínua de aprendizagem. Existe uma diferença importante entre um time que executa tarefas e um time que aprende enquanto executa: o primeiro busca terminar o trabalho; o segundo procura entender como pode fazer melhor na próxima vez. 

Cultura não é acessório: ela define o retorno da tecnologia 

Se essa distinção parecia abstrata, os dados recentes sobre adoção de IA em engenharia a tornaram bastante concreta. 

O DORA Report 2025 — State of AI-assisted Software Development, do Google Cloud, ouviu cerca de 5 mil profissionais de tecnologia e chegou a uma conclusão direta: a IA não conserta um time, ela amplifica o que já existe ali.  

Com adoção já próxima da universalidade (cerca de 90% dos respondentes usam IA no trabalho), times com boas bases e fluxos claros, plataformas internas de qualidade, foco no usuário, segurança para experimentar, transformam a ferramenta em aceleração real. 

Em contrapartida, times com débito técnico, processos confusos e disfunção cultural veem esses mesmos problemas crescerem em escala, com mais instabilidade e mais retrabalho. 

A leitura para quem lidera é incômoda e útil ao mesmo tempo: a ferramenta não é o diferencial. O diferencial é o sistema em que ela é instalada: tanto técnico, quanto humano. E sistema humano, aqui, é exatamente cultura de aprendizado. 

O impacto da cultura de aprendizado na qualidade 

Essa discussão ganha ainda mais importância quando observamos áreas como Qualidade de Software. 

Durante muito tempo, QA foi associado principalmente à execução de testes e à identificação de defeitos antes da publicação de uma aplicação. Mas a evolução da área mostra que a qualidade não precisa ser uma etapa isolada no final do processo. 

Quando a qualidade passa a ser tratada como cultura, profissionais de QA participam das discussões desde o início: entendem requisitos, antecipam riscos, questionam critérios de aceite, contribuem para a definição de pronto, apoiam automação, analisam métricas e compartilham conhecimento com desenvolvimento, produto e negócio. 

Essa mudança também exige aprendizado. É preciso desenvolver novas competências, compartilhar práticas, criar padrões, documentar conhecimento e transformar experiências individuais em conhecimento coletivo. 

Na minha experiência com times de tecnologia, essa transformação é especialmente importante porque existe um risco frequente nas organizações: concentrar conhecimento em poucas pessoas. Quando apenas alguém sabe como determinado processo funciona, como um sistema foi construído ou como um problema pode ser resolvido, a organização cria dependência. Quando o conhecimento circula, é documentado e discutido coletivamente, cria-se capacidade organizacional. 

Por isso, qualidade e aprendizado têm uma relação muito mais próxima do que pode parecer. A qualidade deixa de ser uma etapa do processo e passa a ser uma responsabilidade compartilhada pelo time. 

BANI: quando o cenário exige capacidade de adaptação 

Uma das reflexões que tivemos na disciplina da Postech foi o conceito de BANI, acrônimo proposto pelo futurista Jamais Cascio para descrever um mundo frágil (brittle), ansioso (anxious), não linear (non-linear) e incompreensível (incomprehensible). 

Independentemente da nomenclatura, é difícil ignorar a velocidade das mudanças que afetam as organizações. Uma decisão tomada hoje pode precisar ser revista amanhã. Uma tecnologia considerada emergente pode se tornar essencial em poucos meses. Um problema que parecia previsível pode gerar consequências inesperadas. E profissionais precisam aprender continuamente enquanto continuam entregando resultados. 

Nesse contexto, talvez a principal competência de um time não seja saber exatamente o que fazer diante de cada situação, e sim saber como aprender rapidamente quando a situação muda. 

Isso altera também a pergunta que fazemos como líderes. Em vez de “como faço meu time performar melhor?”, talvez seja mais útil perguntar: “como estou criando as condições para que meu time consiga aprender, se adaptar e evoluir?” 

PERMA: pessoas precisam de mais do que metas 

Outro conceito apresentado pela professora Rosana Teixeira de Almeida Nitta foi o modelo PERMA, desenvolvido por Martin Seligman no campo da Psicologia Positiva. A sigla reúne cinco elementos associados ao bem-estar: 

• P – Positive Emotions: emoções positivas 

• E – Engagement: engajamento e envolvimento 

• R – Relationships: relacionamentos positivos 

• M – Meaning: significado e propósito 

• A – Accomplishment: realização e percepção de conquistas 

Quando levamos esses elementos para o ambiente de trabalho, surge uma reflexão importante: performance não acontece no vácuo. Pessoas precisam perceber que estão evoluindo, construir relações de confiança, compreender por que seu trabalho importa, reconhecer suas próprias conquistas e encontrar espaço para se envolver profundamente com aquilo que fazem. 

Isso não significa transformar empresas em ambientes onde tudo precisa ser agradável o tempo inteiro. Mas, sim, reconhecer que as pessoas fazem parte do sistema que produz resultados. Uma organização pode ter processos excelentes, ferramentas sofisticadas e metas bem definidas, mas se as pessoas não têm espaço para aprender, colaborar e se desenvolver, existe um limite para o quanto esse sistema consegue evoluir. 

Motivação: autonomia, maestria e propósito 

A discussão também se conecta à chamada Motivação 3.0, conceito popularizado por Daniel Pink a partir de três elementos da motivação intrínseca: 

• Autonomia: ter espaço para participar das decisões e exercer algum controle sobre a forma como o trabalho é realizado. 

• Maestria: perceber evolução e desenvolver competência em algo que importa. 

• Propósito: compreender que aquilo que fazemos possui significado além da tarefa imediata. 

Para quem lidera, esses elementos trazem perguntas bastante práticas. Estamos realmente oferecendo autonomia ou apenas delegando tarefas? Estamos criando oportunidades para as pessoas desenvolverem maestria ou utilizando profissionais experientes apenas como executores? Estamos conectando as atividades do dia a dia ao propósito do negócio ou entregando apenas uma lista de demandas? 

Não existem respostas universais, mas as perguntas ajudam a revelar o tipo de ambiente que estamos construindo. 

Segurança para aprender também significa segurança para errar 

Existe um elemento transversal a todos esses conceitos: segurança psicológica. 

Não existe cultura de aprendizado quando as pessoas precisam esconder dúvidas, evitar opiniões divergentes ou omitir erros para proteger a própria imagem. Quem tem medo de admitir que não sabe algo tende a buscar a resposta sozinho. Quem teme questionar uma decisão tende a ficar em silêncio. E quem acredita que qualquer erro será usado contra si tende a evitar experimentação. O resultado é um ambiente aparentemente eficiente, mas que aprende pouco. 

Criar segurança psicológica não significa eliminar cobrança ou reduzir responsabilidade, mas desenvolver um ambiente em que seja possível assumir responsabilidade sem transformar o erro em ameaça pessoal. O líder continua cobrando resultados e também precisa criar as condições para que as pessoas cheguem a esses resultados de maneira sustentável. 

Afinal, que tipo de líder queremos ser? 

Talvez eu tenha começado minha trajetória acreditando que o líder deveria ser aquela pessoa capaz de inspirar os outros. Hoje, depois de alguns anos trabalhando com tecnologia, qualidade e gestão de pessoas, penso de outra maneira. 

Um líder não precisa ser a pessoa mais brilhante da sala. Mas deve ser capaz de criar um ambiente no qual outras pessoas também possam ser brilhantes. É seu papel oferecer segurança para perguntar, espaço para discordar, liberdade para experimentar, estrutura para aprender, clareza para decidir e oportunidades para crescer. 

Essa mudança também altera a forma como avaliamos o sucesso de uma liderança. Talvez não devêssemos medir nosso impacto apenas pelo que entregamos enquanto estamos à frente de um time, mas também pelo que acontece com as pessoas depois da experiência de trabalhar conosco. 

Elas passaram a tomar decisões com mais autonomia? Desenvolveram novas competências? Passaram a compartilhar mais conhecimento? Sentem-se mais preparadas para enfrentar problemas novos? Tornaram-se capazes de liderar outras pessoas? 

Se a resposta for sim, existe uma evidência importante de que aquela liderança produziu algo que vai além dos resultados imediatos. 

Liderança como um processo de aprendizado 

No fim, talvez liderar não seja sobre ter todas as respostas. Talvez seja sobre criar um ambiente em que as melhores respostas possam surgir do coletivo. 

Em um mundo em constante transformação, a vantagem de uma organização não está apenas na tecnologia que utiliza ou nos processos que possui. Está na capacidade das pessoas de aprender, desaprender, compartilhar conhecimento e se adaptar. E isso começa pela liderança. 

A pergunta, portanto, talvez não seja apenas “como faço meu time performar melhor?”, mas “que ambiente estou criando para que essas pessoas aprendam, se desenvolvam, encontrem significado e reconheçam suas próprias conquistas?” 

Esse questionamento muda a forma de liderar. Porque deixamos de enxergar o sucesso apenas naquilo que entregamos e passamos a enxergá-lo também naquilo que ajudamos outras pessoas a se tornarem capazes de entregar.

Talvez essa seja uma das maiores responsabilidades de quem escolhe liderar: criar espaço para que as pessoas descubram até onde podem chegar, enquanto nós também continuamos aprendendo. Porque liderança não é um ponto de chegada e sim, um processo de aprendizado que não termina. 

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Autora: Gabriela Cruz lidera times de tecnologia desde 2021 e é especialista em Qualidade de Software, com mais de 12 anos de carreira na área. Atua na interseção entre qualidade, pessoas e estratégia, com foco em transformação de processos, governança, métricas de engenharia e desenvolvimento de pessoas. Já passou por segmentos como energia, telecomunicações, seguros, agronegócio, e-commerce, educação, jurídico e varejo. É formada em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, com MBA em Engenharia de Software e Governança de TI e MBA em Comunicação e Marketing Digital. Atualmente, cursa Tech Management na FIAP. Acredita que tecnologia não se transforma por ferramentas, mas pela capacidade das pessoas de aprender e compartilhar o que aprendem. LinkedIn