Resumo
Apesar da automatização de 95% em suas linhas de produção, a maior vantagem competitiva da OPPO está na forma como a escuta do consumidor se torna infraestrutura de decisão. E essa é uma lição urgente para o Brasil.
Por Mara Carneiro – Cofundadora do Impact Lab no Grupo Alun, professora nas áreas de inovação, gestão de mudança e empreendedorismo da FIAP e FIAP para Empresas, e fundadora do MatriHub.
Este texto integra uma série de aprendizados e insights colhidos a partir de uma imersão na China, realizada em outubro de 2025 pela professora Mara Carneiro. Uma experiência em um país que deixou há tempos de ser apenas “a fábrica do mundo” para se consolidar como um dos principais laboratórios globais de inovação aplicada.
Talvez você nunca tenha ouvido falar na OPPO, mas ela não é uma empresa nova. Fundada em 2005 como fabricante de MP3 players, atualmente é uma das maiores companhias de tecnologia da China, ocupando a quinta posição no mercado global de smartphones, com cerca de 8% de participação mundial.
Possui presença dominante na China (16% de market share) e na Índia (15%) e figura entre as Top 50 marcas chinesas de maior alcance global. Na prática, disputa espaço no mesmo patamar de gigantes ocidentais como Apple e Samsung. Esses números são relevantes, mas não explicam, sozinhos, o fenômeno.
O que verdadeiramente diferencia a OPPO é a maneira como ela organiza sua estratégia a partir de uma filosofia consistente de escuta radical do consumidor. Tecnologia de ponta e automação avançada convivem com um esforço sistemático de compreender, em profundidade, como as pessoas vivem, se relacionam e tomam decisões no cotidiano.
Essa lógica se expressa tanto em iniciativas de posicionamento de marca — do patrocínio a pequenos times femininos de futebol em áreas rurais a parcerias com marcas globais como Lamborghini e Barcelona — quanto em decisões estruturais de longo prazo. A OPPO opera com uma lógica temporal que pensa em décadas, não em trimestres, e se organiza como um ecossistema de inovação, não apenas como uma fabricante de dispositivos.
Em outubro de 2025, participei de uma imersão exclusiva na sede da empresa, em Shenzhen, que tornou evidente como essa visão se traduz em processos concretos de negócio e por que ela gera resultados tão consistentes.
Escuta radical como sistema, não como discurso
A lógica da escuta radical não é nova para mim. Em uma viagem anterior à China, em 2018, visitei a JD.com (veja o texto aqui) e, já naquele momento, a sofisticação da abordagem chinesa à inovação chamava atenção.
O ponto central é que, na prática, empresas como a OPPO executam aquilo que muitas organizações conhecem apenas no plano conceitual. Não se trata de escolher entre big data ou pesquisa qualitativa, entre tecnologia ou observação humana. Trata-se de integrar todas essas camadas em um sistema coerente de aprendizado contínuo.
A OPPO combina:
pesquisas etnográficas e estudos qualitativos em profundidade
focus groups e pesquisas quantitativas em larga escala
uso intensivo de big data
retroalimentação sistemática das equipes de vendas, que operam como sensores do mundo real
Tudo isso é organizado por uma segmentação clara e acionável, sustentada tanto por equipes internas quanto por consultorias externas especializadas em pesquisa e análise. Enquanto muitas empresas ainda tratam escuta como um insumo pontual de marketing, a OPPO mantém:
pesquisadores imersivos que passam de um a dois dias acompanhando famílias consideradas “típicas”, observando não apenas o uso do smartphone, mas rotinas, relações e estratégias cotidianas de resolução de problemas
equipes comerciais estruturadas para capturar e devolver insights ao sistema decisório
uma segmentação cirúrgica em quatro grandes grupos estratégicos: fotografia, games, mulheres estudantes (foto + design) e work-life balance
Escuta, aqui, não é retórica. É arquitetura de decisão.
Segmentação que orienta a operação
A OPPO não tenta ser tudo para todos. Sua estratégia de mercado se apoia em quatro segmentos bem definidos: entusiastas de fotografia, gamers, mulheres estudantes que valorizam qualidade de imagem e design, e profissionais que buscam equilíbrio entre vida pessoal e trabalho (este último sendo o principal público dos aparelhos dobráveis).
Essa clareza evita um erro comum em muitos mercados: segmentações sofisticadas no PowerPoint que não chegam à engenharia, à cadeia de suprimentos ou às decisões de portfólio. Na OPPO, segmentação orienta produto, design, comunicação e roadmap tecnológico.
E aqui emerge a provocação inevitável para o Brasil: quantas empresas ainda tomam decisões estratégicas em salas fechadas, baseadas mais em hierarquia, intuição ou consenso político do que em aprendizado estruturado sobre o usuário?
Por aqui, a inovação ainda aparece com frequência como discurso ou experimento isolado, pouco conectado aos processos centrais do negócio. Aprende-se lentamente a construir um futuro que já deveria estar mais presente: escuta contínua, visão de longo prazo e disciplina para transformar aprendizado em decisão.
Penso em alguns caminhos possíveis para acelerar esse movimento:
implementar segmentações de clientes que sejam vivas, revisitadas e capazes de orientar a operação, não apenas a comunicação
prototipar e testar práticas de pesquisa do usuário conectadas, desde o início, às equipes de produto, marketing e vendas
desenvolver uma cultura organizacional que aprenda tanto com novas iniciativas quanto com os desafios do dia a dia, entendendo aprendizado como competência central de negócio
O ponto mais revelador da experiência na OPPO é que seu sucesso não decorre de tecnologia superior, mas de humanidade superior: a capacidade de ouvir, adaptar e construir com coerência ao longo do tempo.
A engrenagem da inovação: universidades e venture building
O diferencial da OPPO não está apenas no produto, mas no ecossistema que sustenta sua inovação. A empresa mantém parcerias profundas com instituições de ensino e pesquisa voltadas a negócios e tecnologia, como CEIBS, CKGSB, Peking University HSBC Business School e Tsinghua University. Essas parcerias não se limitam a acordos institucionais. Operam em três frentes integradas:
fortalecimento de marca empregadora e conexão contínua com talentos
pesquisa aplicada, com laboratórios instalados em áreas-chave como IA e dados
aprendizado organizacional, com professores atuando diretamente na formação dos profissionais da OPPO
Somado a isso, a empresa mantém um corporate venture building ativo, incluindo a aquisição recente de uma startup de inteligência artificial e uma universidade corporativa que forma não apenas seus colaboradores, mas também executivos de outras empresas chinesas por meio do workshop “Path to Globalization”.
Paciência como estratégia competitiva
Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a OPPO opera com uma perspectiva temporal que soa quase anacrônica aos padrões ocidentais. De acordo com nossos anfitriões, eles não buscam nada para dois a cinco anos, pensam em décadas.
Essa visão se materializa inclusive no desenho físico do campus em Shenzhen, que em breve abrigará cerca de 10 mil funcionários. O espaço foi concebido como um microcosmo da filosofia da empresa: apartamentos, centros esportivos com espelhos inteligentes que conduzem aulas, paredes de escalada, quadras de basquete e badminton, ou seja, uma infraestrutura pensada para sustentar aprendizado, convivência e permanência.
No campo de ESG, a OPPO integra ações sociais e ambientais à sua estratégia de negócios. Patrocina times femininos de futebol em áreas rurais, tem o ex-jogador Kaká como embaixador global, mantém metas de redução de pegada de carbono e uma estrutura dedicada a compliance e propriedade intelectual. Sustentabilidade e responsabilidade social aparecem aqui não como adendo reputacional, mas como vantagem competitiva em mercados globais complexos.
Lições para o Brasil
Enquanto a OPPO constrói ecossistemas de inovação em rede, muitas empresas brasileiras ainda tratam universidades como instâncias paralelas e a inovação como exceção. O verdadeiro aprendizado não está na tecnologia em si, mas na compreensão de que inovação é processo de negócio, sustentado por pessoas, métodos e tempo.
Em um mundo que celebra a disrupção, a OPPO lembra algo fundamental: o futuro pertence a quem consegue transformar discurso em prática sistêmica, envolvendo universidades, consumidores, equipes comerciais e parceiros em uma arquitetura coerente de decisão.
A pergunta que fica é direta: no Brasil, quando vamos desenvolver a disciplina de praticar os processos que a tornam, de fato, a inovação possível?
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Autora: Mara Carneiro – Cofundadora do Impact Lab no Grupo Alun (FIAP, Alura, PM3 e StartSe), já coordenou MBAs na FIAP e FIAP para Empresas, e atualmente é professora nas áreas de inovação, gestão de mudança e empreendedorismo da instituição. É fundadora do MatriHub e documentarista, e realiza pesquisas de campo internacionais para traduzir inteligência colaborativa em estratégia de negócios. É graduada pela USP, com MBA pela FGV e Especialização em Teoria U (MIT), Mindfulness Design (DeROSE Method) e na HAGIA Akademie (Alemanha), somando 20 anos em inovação e liderança. LinkedIn | E-Mail
